Willem de Kok: 'Dit bedrijf is onder mijn huid gaan zitten'

Hij nam het roer over van een organisatie zonder directie en zonder raad van commissarissen, en bouwde Martiniplaza in tien jaar om tot een veelzijdig en winstgevend evenementenbedrijf. Nu, op zijn zeventigste, neemt Willem de Kok per 1 juli afscheid. Een gesprek over samenwerking, signatuur en het geheim van een swingend bedrijf.

Je achtergrond ligt in de mediawereld, waarbij je voor diverse uitgeverijen hebt gewerkt. Hoe ben je bij Martiniplaza terechtgekomen?

“Ik had een eigen adviesbureau en werkte zo’n tien jaar als interim-directeur. Via de gemeente kwam de vraag of ik het schip kon keren. De opdracht was aanvankelijk voor een half jaar, maar dat werd een jaar, daarna anderhalf jaar. Op een gegeven moment dacht ik: dit is eigenlijk een heel leuke baan. Laat ik gewoon blijven.”

Wat trof je aan toen je binnenkwam?

“Na een week dacht ik: dit is eigenlijk gewoon een mediabedrijf. Wat we doen is content naar een groot publiek brengen; of je dat nu via papier doet, via televisie of via een podium, dat maakt niet zoveel uit.”

“Maar er was één cruciaal verschil: wij hebben geen eigen content. We zijn eigenlijk een groot doorgeefluik. Er zijn heel veel partijen die met content naar ons toe komen en onze accommodatie gebruiken.”

“Als die man met het koffertje niet langskomt, heb ik geen handel. Dus de eerste vraag die ik mezelf stelde was: hoe zorgen we ervoor dat we eigen content gaan creëren?”

Hoe heb je dat aangepakt?

“We zijn gaan investeren in conceptontwikkeling. Mijn uitgeefachtergrond hielp daarbij. In die wereld ben je heel erg conceptgedreven. We zijn theaterproducties gaan maken, eigen beurzen gaan organiseren, en we zijn gaan samenwerken met sportclubs als Donar. Dat laatste bracht ons in beeld bij NOC*NSF, wat hielp om ook andere topsportevenementen binnen te halen. Zo hebben we op veel vlakken initiatief genomen om meer grip te krijgen op de markt.”

“We hebben hier de Promotiedagen, een soort bedrijvencontactdagen”, vertelt Willem de Kok. “Dat bestaat in Nederland bijna niet meer. Toen ik hier kwam was dat een beursvloer vol met allemaal standjes. We zijn toen in gesprek gekomen over de verdere ontwikkeling dat het meer de congreskant op moest, met meer side-events. Nu zit het qua activiteiten op zo’n fifty-fifty, beurs en congres. Het is daarmee een heel ander soort evenement geworden. Het evenement is daardoor aantrekkelijk gebleven”.

Je was één van de founding fathers van de theateralliantie. Het samenwerkingsverband met andere grote theaters. Hoe is dat ontstaan?

“Dat begon eigenlijk met één grote productie die we hier hadden staan, en waarmee we bijna veertigduizend bezoekers trokken. Ik dacht: als wij onze databases bundelen – wij hadden samen drie à vier miljoen adressen – dan weet je als producent zeker dat een titel gaat draaien.”

“Dus heb ik de andere grote theaters opgezocht. We hebben een theateralliantie opgericht, hebben eigen kantoor gehad in Amsterdam, en tien jaar lang bijzondere producties gemaakt. Soms maakten we ze zelf, soms lieten we ze maken.”

‘Als het niet in je DNA zit om samen te werken, dan gebeurt het ook niet’

“Het heeft ons veel mooie producties opgeleverd én een betere verdiencapaciteit, want als je zelf producent bent, valt de opbrengst ook jouw kant op.”

“Samenwerken klinkt logisch, maar in de praktijk is het blijkbaar niet vanzelfsprekend. Absoluut niet. Zelfs bij de theateralliantie – en we hebben dat tien jaar volgehouden – was het geen vanzelfsprekendheid. Het is mensenwerk.”

“Toen wij begonnen, waren het vijf directeuren die heilig geloofden in het concept. Er bestond ook geen blauwdruk voor. Toen we bij de notaris zaten om een overeenkomst op te stellen, vroegen ze om een voorbeeld. Dat was er gewoon niet. Maar we geloofden in het verhaal en gingen het gewoon doen.”

“Het werd ingewikkelder op het moment dat directeuren van plek wisselden. Nieuwe mensen stellen vragen bij wat er al is, en dat is ook hun goed recht. Zo’n theaterproductie zelf maken kost vier tot vijf miljoen, dus als je met z’n zessen daarvoor op de lat staat, dan is dat serieus geld.”

“Maar het maakt zo’n alliantie kwetsbaar. Als het niet in je DNA zit om samen te werken, dan blijkt de uitvoering lastig.”

Zou zo’n alliantiemodel ook werken voor congreslocaties?

“Ik denk dat het enorm veel zou opleveren. Grote venues hebben in feite geen last van elkaar. De RAI, Jaarbeurs, Ahoy hebben geen last van ons, en andersom ook niet. Maar als je gaat samenwerken, kun je grote internationale congressen of events naar Nederland halen die je individueel nooit zou binnenhalen.”

In zijn beginjaren bij Martiniplaza organiseerde Willem de Kok het Regionale Luchthavencongres. “Ik kom oorspronkelijk uit Rotterdam en er was daar rondom de luchthaven altijd gedoe. En hetzelfde gold hier in Groningen met de luchthaven in Eelde. Dus dat leek een prima onderwerp voor een congres over regionale luchthavens. Dat bestond toen nergens in de wereld. En dat hebben we toen van de grond gekregen. Met interessante sprekers en met name kansen voor de luchthaven.”

“Tijdens corona bleek trouwens hoe waardevol dat contact is. We hadden toen intensief overleg met collega's in andere steden: wat is de oplossing die jullie bedacht hebben? Wat werkt er wel, wat werkt er niet? Dat helpt je enorm in je bedrijfsvoering.”

“Maar na corona viel dat allemaal weer terug. Als er een gezamenlijke vijand is, werkt het. Daarna moet je iets anders hebben dat mensen bindt.”

“We werken nu met een aantal locaties aan het project The Media Venue. Martiniplaza trekt jaarlijks zo'n half miljoen bezoekers. Dat bereik is commercieel interessant, maar dat potentieel benutten we nog nauwelijks. Een lokale autodealer die een jaar lang een auto in de hoofdentree heeft staan: daar kun je gewoon geld voor vragen. Nu kijken we of je dat met meerdere venues gezamenlijk kunt organiseren, door specifieke doelgroepen gecombineerd aan te bieden aan adverteerders en partners.”

“Maar ook hier geldt: het is niet vanzelfsprekend. Bij bijeenkomsten van CLC-Vecta geeft iedereen elkaar een hand, en daarna heb je allemaal weer je eigen agenda.”

“Je hebt een gezamenlijk doel nodig dat echt bindt; iets wat je ook financieel met elkaar verbindt, zoals bij de theateralliantie het geval was.”

Martiniplaza heeft vier productlijnen: topsport, evenementen, theater en congressen. Hoe verhouden die zich tot elkaar?

“Het is een beetje de wet van de communicerende vaten. Als er minder aanbod is in theater, groeit er ruimte in de congresmarkt. Je komt altijd ongeveer op hetzelfde omzetplafond uit.”

“Qua verdeling is het grofweg kwart, kwart, kwart, kwart; al verschuift het met oneven en even jaren. In oneven jaren is de congresmarkt beter. Dat heeft waarschijnlijk te maken met de grote sportevenementen die in even jaren plaatsvinden.”

“Wat de multifunctionaliteit ons brengt, is veerkracht. Als de ene markt tegenzit, pak je het via een andere terug. En in de organisatie knopen we alles aan elkaar. Dezelfde medewerker staat in de pauze bij een Donar-wedstrijd en de dag erna bij een theatervoorstelling. Dat maakt je heel wendbaar.”

Martiniplaza wordt deels door de gemeente gefinancierd. Hoe zit dat precies?

“We krijgen een toelage voor onderhoud; verder draaien we op eigen kracht. We hebben de afgelopen jaren een knip gemaakt tussen een vastgoed-bv en een exploitatie-bv, om duidelijk te maken waar de focus ligt. In een pand uit 1969 is het onderhoud überhaupt al ingewikkeld, zeker op het gebied van duurzaamheid.”

“De komende tien jaar wordt de vastgoed-bv extra gefinancierd door de gemeente, zodat we in positie blijven om dan naar een nieuwe situatie te gaan. Als je nu niks meer doet, hoef je over tien jaar niet meer te bouwen.”

Groningen heeft al jaren geen eigen congresbureau. Hoe kijkt jij daarnaar?

“We zijn één van de weinige grote steden die dat niet heeft, en dat is een gemis. We zijn zelf met een congresalliantie begonnen en doen nu met een aantal partijen de marketing voor de zakelijke markt, maar met beperkte middelen. We bestaan inmiddels tien jaar met die alliantie en het is tijd dat dit in de volgende fase komt.”

“We zijn op dit moment zo ver dat we eind dit jaar of begin volgend jaar definitief een congresbureau kunnen oprichten. Er komt geld vanuit de gemeente, de provincie en het bedrijfsleven.”

‘Het geïsoleerde karakter van Groningen werkt voor de congresmarkt juist in ons voordeel’

“Ook krijgen we financiering uit Nijbegun, dat zijn de compensatiegelden voor de aardbevingsschade. De vrijetijdseconomie is daarin heel belangrijk en ons is gevraagd om het deel zakelijke markt op te pakken. Er zitten enorme spin-offs aan zakelijke bijeenkomsten, dus economisch gezien is dat een interessante investering.  Daar ben ik nu vanuit deze baan mee bezig en ik denk dat – nadat ik hier vertrokken ben –, daar nog wel even mee aan de gang blijf.”

“Groningen heeft alle ingrediënten: een sterke universiteit, grote thema's als energietransitie, gezondheid en agri. Dus ook in de conceptontwikkeling valt er nog veel te halen, zowel nationaal als internationaal.”

Groningen heeft ook een beeldvormingsprobleem.

“Absoluut. Als je in Utrecht vraagt hoe ver Groningen weg is, dan lijkt het aan de andere kant van de wereld te liggen. Maar iedereen die hier eenmaal de stad ontdekt, denkt: nooit geweten, te gek.”

“Dat is eigenlijk onze grootste uitdaging: we moeten ons beter verkopen. Tegelijkertijd is dat ook een kans. En als het gaat om congressen: wie hier eenmaal is, gaat niet meer weg. Je rijdt niet terug vanuit Groningen voor een avondactiviteit ergens anders. Dat geïsoleerde karakter, de splendid isolation, waar we soms tegenaan hikken, werkt voor de congresmarkt juist in ons voordeel.”

Wat is het mooiste wat je bereikt hebt?

“Dat we gewoon een heel swingend bedrijf hebben. Er wordt ongelooflijk hard gewerkt, door een klein team, en iedereen gaat ervoor. Het is een heel platte organisatie: directie, managementteam, en de multidisciplinaire teams op de werkvloer.”

“Maar wat me het meest trots maakt, is dat de mensen hier die in een situatie zaten die niets met hen te maken had – er waren gewoon een paar verkeerde afslagen gemaakt door anderen – dat die nu bevrijd zijn. Dat het op deze manier geslaagd is. Dat we het echt samen hebben kunnen doen.”

En toch besloot je te stoppen. Wat gaf de doorslag?

“Leeftijd, eerlijk gezegd. Tijdens corona werd ik 65, en het was ineens heel stil. Ik dacht: als dit mijn afscheid is, dan is dat niet best. Daarna heb ik meerdere keren met de wethouders, mijn aandeelhouders, gesproken over mijn vertrek.”

“Afgelopen najaar werd ik 70. Vertrekken direct na de gemeenteraadsverkiezingen leek mij een goed moment. Dit met het idee dat na deze verkiezingen altijd het moment is dat alles opnieuw neergezet wordt. Maar het is wel met pijn in het hart. Dit bedrijf is echt onder mijn huid gaan zitten.”

Wat ga je doen op je eerste echte vrije dag?

“Op vakantie. We gaan naar een familiehuis op Sardinië, dus daar gaan we naartoe. Ik ben eerlijk gezegd heel benieuwd hoe dat gaat. Normaal gesproken ben ik op vakantie altijd wel even aan het werk.”

“We hebben in Martiniplaza een paar jaar geleden de uitvaart van Jacques d'Ancona gehad, die had gevraagd of hij hier afscheid kon nemen. Dat verzoek hadden we eervol ingewilligd in de hoop dat het nog lang zou duren. Maar hij overleed, en aan het eind van mijn vakantie belde zijn vriend mij op en is het geregeld. Zo zijn er altijd de meest gekke dingen die je terugslepen naar het werk.”

“Ik ben dus oprecht benieuwd hoe het voelt als dat niet meer hoeft. Zoals je als kind met vakantie ging, heel zorgeloos, nergens aan hoeven denken. Maar stil zitten kan ik ook niet. Ik ga mijn consultancybureau weer opstarten en wil zeker nog een bijdrage leveren aan de congresmarkt.”

Wat wil je de sector meegeven?

“Zoek elkaar op. Neem het niet allemaal te serieus, maar zoek elkaar op. Ik denk dat dat talrijke kansen biedt voor de hele sector. We hebben toch geen last van elkaar. Presenteer je als land op de internationale congresmarkt, niet als een losse verzameling van steden en regio’s.”

“En als één partij een graantje meepikt, pakt de ander ook wat mee. Mijn hele werkzame leven heeft me geleerd: door samen te werken maak je altijd de beste deal.”

 

---

Groningen en Martiniplaza

Martiniplaza en de stad Groningen zijn wat Willem de Kok betreft twee kanten van dezelfde medaille. Toen hij in 2014 aantrad, was het vertrouwen tussen de gemeente en het bedrijf ver te zoeken. Tien jaar later is de relatie fundamenteel veranderd.

"We zijn best moeilijk begonnen," zegt De Kok. "Maar uiteindelijk is het wel prettig om een aandeelhouder te hebben die begrijpt wat je aan het doen bent en die daarin mee wil denken."  

Dat wederzijds begrip heeft volgens hem alles te maken met het besef dat een venue als Martiniplaza veel meer is dan een verhuurlocatie. De economische spin-off voor de stad bedraagt jaarlijks meer dan veertig miljoen euro. Als het Concours Hippique tweeënhalve week in huis is, vullen ruiters, paardenhouders en hun gevolg de hotels, restaurants en winkels van de stad. Voor Martiniplaza zelf is het dan misschien 'gewoon een verhuring', maar voor Groningen is het een aanjager van formaat. Dat besef is bij de gemeente inmiddels goed geland.